La selección se hace la noche anterior, y no se hace con mala intención. Alguien arma la lámina para la reunión de directorio y tiene que elegir, entre todo lo que el sistema podría mostrar, las pocas cosas que entran en una pantalla. Elige las que puede explicar. Ese criterio suena razonable, de hecho lo es, y alcanza para entender casi todo lo que después sale mal.
Conviene sacarle a la expresión el tono de acusación. Una métrica de vanidad no es un número falso: los contactos nuevos, el tráfico del sitio, las descargas del último material, los logos que se incorporaron en el año son datos ciertos y están bien calculados. Lo que las define es otra cosa. Suben casi siempre, suben solas mientras la empresa siga existiendo, y cuando bajan no hay nadie que tenga que responder por eso.
El filtro, entonces, no corre entre lo verdadero y lo falso. Corre entre lo que se cuenta de corrido y lo que obliga a admitir algo. Que el tráfico creció se dice en una línea. Que la cuenta más grande renovó, pero avisó que era la última vez a ese precio, no se dice en una línea: hay que abrir una conversación sobre por qué. Que el equipo llegó al objetivo del trimestre se muestra en verde. Que llegó con un solo negocio adelantado del trimestre siguiente exige contar qué quedó para el que viene. Sube lo que se explica en una frase; se queda abajo lo que necesita un párrafo incómodo.
Y nadie miente, que es lo que vuelve al mecanismo tan difícil de ver. Cada nivel de la organización recibe el resumen del nivel anterior y le saca lo que no va a poder defender más arriba. El vendedor entrega una versión sin los negocios que ya da por perdidos; el gerente entrega una versión sin las cuentas que no piensa mencionar hasta tener una respuesta; el director llega a la reunión con lo que quedó después de tres podas sucesivas, cada una defendible por separado. La lámina final es verdadera en cada uno de sus puntos y es una descripción falsa de la empresa.
Un directorio que solo recibe números en alza no tiene qué hacer con ellos: lo único que puede hacer es felicitar.
Ahí está el costo, y no es el que suele imaginarse. El problema no es que la reunión resulte inútil, aunque lo resulte. Es que un directorio existe para hacer las preguntas que adentro nadie está en condiciones de hacer, porque adentro todos dependen de alguien. Si lo que llega ya viene filtrado para no generar preguntas, ese órgano queda desactivado con el consentimiento de todos, incluido el suyo. Se lo trata como a una auditoría que hay que sobrevivir, cuando es el único lugar donde algunos problemas todavía se corrigen baratos.
Porque los problemas no desaparecen del reporte: esperan. La cuenta que avisó vuelve al vencimiento, la región donde no pasaba nada sigue sin pasar nada, el puesto que no se cubrió se nota recién cuando el trimestre ya está perdido. Llegan tarde y llegan todos juntos, con el tamaño que fueron ganando mientras nadie los nombraba. La reacción del directorio es entonces desproporcionada, y tiene su lógica: para ellos el problema apareció de la nada. Esa reacción, a su vez, le confirma a quien arma la lámina que hizo bien en no mostrarlo antes. El circuito se cierra sobre sí mismo y cuesta más romperlo en cada vuelta.
Hay una vara barata para decidir qué merece estar ahí arriba, y se aplica número por número antes de discutir el número en sí: qué decisión cambiaría si ese valor fuera la mitad. Si la respuesta es que se revisaría la inversión en un canal, que se movería a alguien de región, que se frenaría una contratación, el número está bien puesto. Si la respuesta es que estaríamos preocupados, eso no es una decisión, es un estado de ánimo, y un estado de ánimo no necesita una lámina.
Lo que queda después de aplicar esa vara es un reporte más corto y bastante más feo. Sobreviven pocos números y ninguno de los que quedan bien en una captura de pantalla. Lo llamativo es que la reunión se alarga en vez de acortarse: un número del que depende una decisión genera preguntas, y las preguntas son exactamente el trabajo que esa mesa vino a hacer.
Nadie decide ocultarle nada al directorio. Se decide, cada vez, qué entra en una pantalla y qué no. Cada una de esas decisiones se defiende sola. El conjunto es una empresa que se entera tarde de lo suyo.
El directorio no se enteró tarde porque le mintieran. Se enteró tarde porque cada reunión salió bien.