La métrica de actividad casi nunca nace de una mala intención. Nace de una pregunta razonable, hecha por alguien que dirige un equipo comercial y no tiene forma de ver qué ocurre entre el lunes y el viernes: cómo sé que se está trabajando. La respuesta aparece enseguida, porque las llamadas, los correos y las reuniones agendadas ya están registradas en algún lado. Se mide eso porque eso es lo que se puede contar hoy.
La primera trampa es de calendario: el resultado tarda —una oportunidad que se abre este mes se cierra bastante después— y la actividad termina el mismo día. La segunda razón es más noble de lo que parece. El resultado depende de otros: del comprador, de un presupuesto ajeno, de un comité que se reúne cuando quiere. La actividad depende solo del vendedor, y pedir cuentas por lo único que está bajo el control de quien responde se siente justo. Esa sensación de justicia sostiene la métrica mucho después de que dejó de servir.
Lo que viene después lo vi tantas veces que ya no me sorprende: una medida deja de medir el día en que se convierte en objetivo, que es lo que se conoce como ley de Goodhart. No hace falta que nadie haga trampa: alcanza con que el equipo sea competente. Las llamadas se acortan hasta que entra una más en el día. El correo sale hacia contactos que nunca van a contestar, pero que suman. Se agenda una reunión con alguien que no tenía ningún motivo para reunirse. El equipo aprende a producir la métrica sin producir el efecto.
La parte cara no es el tiempo que se desperdicia: es que castiga con precisión el comportamiento que funciona. Quien dedica una tarde a entender una cuenta y escribe un solo correo que consigue respuesta aparece en el tablero como alguien que hizo poco. Quien barre una lista con el mismo texto aparece arriba. Los dos ven el mismo ranking, y uno de los dos va a corregir su conducta. No es el que conviene.
Cuando me siento a mirar uno de esos tableros hago una sola pregunta, y suele alcanzar: cuál de todas esas acciones movió algo. Nunca la vi contestada. No es un problema de herramientas: nadie diseñó el registro para poder responderla. La actividad se guarda en un lado, lo que entró se guarda en otro, y entre las dos cosas no hay más vínculo que el nombre de quien las hizo. Unir una con la otra es justo lo que no está previsto.
De ahí viene la expresión que más ruido me hace: indicador adelantado. Una acción merece ese nombre solo si alguien comprobó, con las oportunidades de esta empresa y no con las de un manual, que precede al resultado. Casi nadie lo comprueba: se da por supuesto. Los mejores vendedores hacían muchas llamadas, es cierto. Que hacer muchas llamadas produzca buenos vendedores es otra afirmación, y bastante más difícil de sostener.
Un registro de lo que se hizo no prueba que algo esté ocurriendo. Prueba que alguien estuvo ocupado, y que lo anotó.
Quiero ser preciso, porque el error no es medir actividad. Es lo único que un vendedor controla de verdad y lo único que se puede corregir un martes, mientras el trimestre todavía se puede salvar. El error es confundirla con evidencia, y esa confusión tiene un momento exacto: cuando el número de acciones deja de ser un insumo de la conversación y pasa a ser el objetivo que se premia.
Que sobreviva tanto tiene una explicación incómoda. Medir actividad tranquiliza a quien reporta y no le sirve a quien decide. El que dirige el equipo lleva hacia arriba un número que demuestra que nadie está quieto, que es lo que le van a preguntar. El que tiene que decidir dónde poner el esfuerzo del mes que viene recibe una cifra que no le dice qué hay que dejar de hacer. Nadie miente, la reunión termina bien y no se discutió nada.
Si tuviera que cambiar una sola cosa, no sacaría la métrica: le pediría que traiga lo que pasó del otro lado. Una llamada que no registra qué contestó el cliente es media oración. Lo que vale no es que la acción haya ocurrido, sino qué se enteró la empresa gracias a ella: qué se descartó, qué se confirmó, qué cambió de lugar. Contado así, el volumen sin nada aprendido queda a la vista.
Un equipo comercial siempre va a estar ocupado. La pregunta no es cuánto se hizo, sino qué sabe la empresa hoy que no sabía el mes pasado. Un tablero que no puede contestar eso no está midiendo el trabajo: está confirmando que existe.
Contar acciones es fácil. Por eso se cuenta, y por eso se cuenta durante años sin que nadie pregunte para qué.