Hay errores que cambian de rubro, de tamaño y de década, y aun así vuelven siempre con la misma forma. Veinte años alcanzan para reconocerlos por la manera en que se anuncian, y este llega con mejor prensa que ninguno: la empresa creció hasta donde llegó el fundador vendiendo, alguien dice que hay que profesionalizar la venta y la conclusión es contratar un VP de ventas. La decisión suena madura. Casi nunca lo es.
Lo que se espera de esa contratación rara vez está escrito, pero se entiende sin que nadie lo diga: que la persona traiga el método. Que llegue con un sistema debajo del brazo —el suyo, el de su empresa anterior, el que sea— y lo instale sobre un equipo que hoy vende como puede. Eso no es delegar. Es esperar que alguien de afuera tome una decisión que nunca se tomó adentro.
El origen suele ser el mismo. El fundador que llevó la empresa hasta acá vendiendo él mismo es, casi siempre, muy bueno vendiendo y bastante malo explicando por qué gana. Sabe en los primeros diez minutos de una llamada si la oportunidad vale la pena; no sabe decir qué miró para saberlo. Y lo que no se puede explicar no se puede delegar: como mucho se puede tercerizar la esperanza de que el otro lo adivine.
Un VP de ventas no trae un proceso. Trae el suyo —y el día que se va, se lo lleva.
Lo que pasa después es previsible. El recién llegado encuentra un terreno sin criterios y hace lo único razonable que puede hacer: arma su propio libreto con lo que le funcionó en otro mercado, con otro ticket y otro ciclo de compra. Durante unos meses parece que funciona, porque cualquier orden es mejor que ninguno. Pero ese libreto nunca llega a ser de la empresa, y adentro nadie está en condiciones de discutirlo: no hay con qué compararlo.
El costo tampoco se mide en el sueldo, que además suele ser el más alto del área. Se mide en tiempo. Unos meses de luna de miel, algunos más de resultados que no aparecen, un trimestre de tensión con el fundador que empieza a meterse otra vez en las cuentas grandes, la salida, la búsqueda del reemplazo. Dos o tres años después la empresa está donde estaba, con un equipo comercial que ya vio fracasar una forma de vender y un fundador convencido de que se equivocó de persona. Rara vez se equivocó de persona. Se equivocó de encargo.
¿Qué tendría que existir antes de abrir esa búsqueda? Menos de lo que se imagina y más incómodo de lo que suena: a quién le conviene venderle la empresa, por qué ganó los negocios que ganó, qué tiene que ser cierto para que una oportunidad avance y con qué números se sabe si el trimestre va bien. No hace falta que sea sofisticado ni que esté terminado. Hace falta que esté escrito y que sea de la empresa, no de una persona.
Porque hay un momento en que esta contratación es exactamente lo que corresponde, y no lo marca la facturación ni la ronda de inversión: lo marca el tipo de techo contra el que se choca. Cuando el techo es de capacidad —hay demanda, hay una manera de vender que se puede explicar y no alcanzan las horas—, un VP multiplica. Cuando el techo es de criterio, no hay nada para multiplicar. Hay algo para decidir.
Queda una variante que sí funciona, y conviene no confundirla con la anterior. Una cosa es contratar a alguien para que traiga un sistema; otra, contratarlo para que lo construya junto a quien conoce el negocio. El segundo encargo se dice en voz alta en la primera entrevista, cambia el perfil que se busca y, sobre todo, cambia lo que hace el fundador al día siguiente: se sienta adentro de ese trabajo en lugar de mirarlo de afuera esperando resultados. El error no es contratar temprano. Es contratar temprano y desentenderse.
Una empresa puede comprar experiencia, contactos, disciplina y oficio. Lo que no puede comprar es la decisión de cómo vende. Esa se toma adentro, y mientras no esté tomada, el cargo más caro del organigrama tampoco la va a tomar.
No se contrata un proceso de ventas. Se contrata a alguien para que lo haga crecer.